Besuch versus Kontakt

vom: 15.11.06

Es geht um intelligentes Verkaufen. Nicht die Besuchsfrequenz ist ein Garant dafür, dass Sie Erfolge vorweisen können. Der Besuch ist eines der teuersten Kontaktmittel zum Kunden.

Was kostet Ihrem Unternehmen ein Kundenbesuch?

Wenn Sie Handelsvertreter sind: Was kostet Sie ein Kundenbesuch? Wenn Sie alle Vertriebskosten, die Sie über ein Jahr verursachen, zusammenrechen: Ihr Gehalt, die Lohnnebenkosten, die Lohnnebenkosten Ihres Arbeitgebers, Ihre Reisekosten, Ihr Firmenfahrzeug, Ihren Urlaub, Ihre Weiterbildung, Ausfallzeiten durch Krankheit, verschiedene Vertriebsmeetings usw. Wenn Sie diese Kosten zusammenzählen und sie durch die Anzahl der Besuche, die Sie in einem Jahr machen, teilen, so kommen Sie je nach Branche auf eine Zahl von 60, 80, 120€. Im Investitionsgüterbereich liegen diese Zahlen oft deutlich höher und können in die Tausender gehen. Jede Zahl beschreibt die Kosten pro Besuch.

WENN SIE ALSO NUN VON EINEM KUNDENBESUCH WIEDER IN IHR AUTO STEIGEN UND SIE VORHER ERRECHNET HABEN, DASS IHRE FIRMA EIN KUNDENBESUCH 100 € KOSTET, DANN SOLLTEN SIE SICH JEDES MAL FRAGEN, OB DIESER BESUCH 100 € WERT WAR.

Hätten Sie für diesen Besuch 100 € investiert? Wenn Sie diese Frage nicht jedes Mal bejahen können, dann arbeiten Sie nicht effizient. Dann sollten Sie an Ihrer Strategie etwas ändern. Es ist ein sehr schönes Bild, sich immer wieder den Geldschein vorzustellen und zu fragen: Wäre ich als Unternehmer bereit gewesen, für das, was bei diesem Besuch herausgekommen ist, einem Mitarbeiter 100 € zu bezahlen?

Viele Servicebesuche, bei denen doch nur Kaffee getrunken wird, Kekse gegessen werden und allerlei Jägerlatein ausgetauscht wird, würden sich so erledigen.

Erfolgreiche Verkäufer machen solche Servicebesuche nicht. Erfolgreiche Verkäufer konzentrieren ihre Energie auf die wesentlichen Kunden. Es geht um eine hohe Kontaktfrequenz. Es ist wichtig, dass Ihr Kunde häufigen Kontakt zu Ihrem Unternehmen hat. Kontakte sind aber auch

  • Faxe
  • E-Mails
  • Telefonate
  • Mailings
  • Messebesuche
  • Treffen auf Veranstaltungen
  • usw.

Der Besuch ist mit Abstand eines der teuersten Instrumente. In der alten Verkäuferschule sagten die Führungskräfte immer: Der Außendienst gehört auf die Straße, der Außendienst gehört zum Kunden. Dies ist heutzutage nur noch bedingt richtig. Natürlich gehört der Außendienst zum Kunden. Aber nur, wenn der Besuch entsprechend vorbereitet ist, wenn es der richtige Kunde ist und wenn es der richtige Zeitpunkt ist.

ÜBERDURCHSCHNITTLiCH ERFOLGREICHE VERKÄUFER BESUCHEN UNTERDURCHSCHNITTLICH VIELE KUNDEN.

An dieser Stelle kommt in Seminaren oft der Einwand, dass die Geschäftsleitung eine bestimmte Anzahl von Besuchen an jedem Tag oder in jeder Woche vorschreibt. Wenn Sie nun jeden Tag acht, zehn oder zwölf Kunden besuchen müssen, so ist diese Vorgehensweise einmal zu überprüfen.

Ist dies wirklich der effektive Weg? Meistens werden dann Kunden besucht, nur um im Wochenbericht die entsprechende Anzahl von Besuchen aufführen zu können. Da werden dann Kunden besucht, bei denen man vor kurzem ohnehin schon war, die keinen aktuellen Bedarf haben, die auf dem Weg liegen oder die man auch privat sehr schätzt. Das Schummeln in den Besuchsberichten ist so alt wie der Besuchsbericht selbst. Wer hier wem damit einen Gefallen tut, ist die Frage. Es ist also entscheidend, dass die Kontaktfrequenz an den Status des Kunden angepasst wird. Um im Beispiel zu bleiben:

EIN A-KUNDE SOLLTE DIE HÖCHSTE KONTAKTFREQUENZ BEKOMMEN UND DIE HÖCHSTE AUFMERKSAMKEIT.

Der B-Kunde mit dem besonderen Potenzial bekommt die zweitstärkste Kontaktaufmerksamkeit. Jetzt bleiben noch zwei Sonderfälle. Nämlich erstens der B-Kunde, der jetzt schon zum Hauptumsatzträger im Unternehmen gehört, doch über kein weiteres Potenzial mehr verfügt, und natürlich der C-Kunde.

Beispiel für zu viel Kontakthäufigkeit:

Einer meiner Freunde ist Leiter der Lackiererei in einem metallverarbeitenden Betrieb. Bei einem Gespräch erzählte er, dass der Außendienstler seines Lacklieferanten ganz dringend mal in ein Training müsste. Nachdem ich zurückfragte, ob dieser schlecht verkaufe, entgegnete mein Freund:

"Doch, doch, verkaufen tut der sehr gut." Und er kaufe auch alles bei ihm. Alle Farben und Lacke, die er brauche, und das seien im Monat einige Tonnen, die kaufe er bei ihm. Er sei ein überzeugter und treuer Kunde. Also fragte ich zurück, warum es wichtig sei, den Außendienstler zu schulen. Er sagte: "Dieser Außendienstler steht alle zwei Wochen bei mir auf der Matte. Alle zwei Wochen will er mit mir ein Gespräch führen, obwohl es nicht wirklich viel Neues gibt." Er muss auch keine Aufträge mitnehmen, denn diese Aufträge werden automatisch platziert. "Er stiehlt mir alle zwei Wochen mindestens eine Stunde meiner Zeit. Ich will aber auch nicht so unhöflich sein und ihm sagen, dass er gar nicht so oft kommen muss. Ich kaufe ja schon alles bei ihm und ich werde auch bei ihm bleiben. Nur: Mir würde es reichen, wenn er ein- bis zweimal im Halbjahr vorbeikommen würde und mich ansonsten hin und wieder einmal anruft."

Dieses Beispiel soll verdeutlichen: Die zeitsparendste Frage ist bei einem B-Kunden, bei dem der Umsatz stärker ist als das Potenzial, in welchem Rhythmus er betreut werden möchte, wie viele Besuche er wirklich wünscht und ob ihm zwischendurch auch mit einem Anruf gedient ist. Die spannende Erkenntnis hieraus ist: Diese B-Kunden benötigen den geringsten Betreuungsaufwand. Haben Sie Ihre B-Kunden schon einmal danach gefragt?

Jetzt bleibt noch die Gruppe der C-Kunden. Welchen Betreuungsaufwand sollten diese bekommen? C-Kunden sind die Kunden, die weder über ein Potenzial verfügen noch aktuell Umsätze generieren. Bei diesen Kunden sollten Sie überlegen, ob sie es wirklich wert sind, von Ihnen persönlich betreut und regelmäßig von Ihnen besucht zu werden. Reicht hier nicht ein turnusmäßiges Fax oder hin und wieder ein Anruf oder mal ein Mailing? Denn was soll denn passieren, wenn dieser Kunde tatsächlich abspringt? Gut, in Seminaren höre ich dann immer: "Zehn C-Kunden machen auch Umsatz, bzw. Kleinvieh macht auch Mist."

Ich halte dagegen und meine: Wie viel Betreuungsaufwand verlangen diese Kunden? Wie oft müssen Sie diese Kunden besuchen? Wie oft müssen Sie mit diesen Kunden telefonieren?

Wenn Sie schon längere Zeit im Vertrieb sind, dann überprüfen Sie doch einmal Folgendes: Wie viele der Anrufe, die Sie in der letzten Woche auf Ihrer Mobilbox hatten, kommen von A-Kunden, B-Kunden und wie viele von den Anrufern waren C-Kunden? Und Sie werden etwas Spannendes feststellen: Über 90% der Nachrichten auf Ihrer Box kommen aus dem Lager der C-Kunden. C-Kunden erwarten den höchsten Betreuungsaufwand und die höchste Betreuungsintensität. C-Kunden fressen Zeit.

WENN SIE IM VERTRIEB ERFOLGREICH SEIN WOLLEN, DANN KONZENTRIEREN SIE SICH AUF DIE A- UND B-KUNDEN. VERNACHLÄSSIGEN SIE DIE C-KUNDEN. VIELLEICHT GEHEN SIE SOGAR SO WEIT, DASS SIE DIE C-KUNDEN ZUKÜNFTIG NICHT MEHR BETREUEN MÖCHTEN!

Ein Vertriebstrend der Zukunft ist Key Account Management.

Bei Key Account Management geht es darum, dass sich das Unternehmen und der Vertrieb des Unternehmens schwerpunktmäßig auf die Kunden konzentrieren, die das entsprechende Potenzial und die entsprechende Bedeutung für das Unternehmen haben. Diese Kunden werden extrem gepflegt und versorgt. Alle anderen Kunden werden nachrangig behandelt bzw. dafür werden andere Lösungen der vertrieblichen Betreuung geschaffen (siehe nachfolgend).

Das Pareto-Prinzip

Im neunzehnten Jahrhundert lebte in Italien ein Ökonom mit dem Namen Wilfredo Pareto. Pareto stellte zu diesem Zeitpunkt fest, dass 20% der italienischen Bevölkerung 80% des italienischen Kapitals besitzen. Heute gilt diese Erkenntnis von Pareto immer noch als das so genannte Pareto-Prinzip oder die 80-20-Regel. Damit ist gemeint, dass diese 80-20-Verteilung in allen möglichen Bereichen immer wieder auftaucht. Beispielsweise in Ihrem Kleiderschrank. Wenn Sie sich Ihre Kleidung anschauen, so werden Sie feststellen, dass 20% der Kleidungsstücke, die dort hängen, regelmäßig von Ihnen getragen werden. Die restlichen 80% der Kleidungsstücke ziehen Sie auch schon mal an, doch eher selten. Manchmal hängen dort Dinge, die Sie noch nicht einmal anhatten. Oder: Man hat festgestellt, dass in den USA 20% der Menschen verantwortlich sind für 80% der Scheidungen. Oder, und das ist auf den Vertrieb bezogen: Mit 20% Ihrer Kunden realisieren Sie meistens 80% Ihrer Ergebnisse, mit 20% Ihrer Kundenkontakte erwirtschaften Sie 80%der relevanten Aufträge, mit 20% Ihres Sortimentes machen Sie 80% Ihrer Umsätze usw.

DIESER GRUNDREGEL, DEM PARETO-PRINZIP, LIEGT DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENT ZUGRUNDE. BEIM KEY ACCOUNT MANAGEMENT KONZENTRIERT MAN SICH AUF DIESE 20 % SCHLÜSSELKUNDEN, MIT DENEN MAN 80 % DER WIRKLICHEN ERGEBNISSE REALISIERT.

Hier entsteht gerade ein neuer Markt für Handelsvertreter. Es gibt eine ganze Reihe von Unternehmen, je nach Branche, die ihren Vertrieb so umstrukturieren, dass sie nur noch eigene Key Account Manager beschäftigen, die sich um die 20 % der A- und B-Kunden kümmern, und dass alle C-Kunden an Handelsvertreter abgegeben werden. Für das Unternehmen besteht der Vorteil darin, dass der Kostenaufwand für die C-Kunden sich linear mit den Umsätzen dieser Kunden entwickelt und daher genau zu kalkulieren ist. Die lukrativen A- und B- Kunden werden von den eigenen Mitarbeitern betreut. Wirtschaftlich ist das eine intelligente und Erfolg versprechende Lösung. Auch für den Handelsvertreter ist dieser Trend von Vorteil. Als Mehrfirmenvertreter hat er durchaus die Möglichkeit, mit drei, vier oder mehr Produkten bei C-Kunden entsprechende Umsätze zu generieren und somit trotzdem wirtschaftlich erfolgreich zu arbeiten. Andere Unternehmen betreuen die C-Kunden nur noch telefonisch und richten zu diesem Zweck entsprechende Kapazitäten in internen oder externen Call Centern ein. Was bedeutet das jetzt für die Betreuung der C-Kunden?

STELLEN SIE DIE BESUCHE BEI C-KUNDEN NAHEZU EIN. BESUCHEN SIE EINEN C-KUNDEN NUR NOCH EIN- ODER ZWEIMAL IM JAHR UND SCHAUEN SIE, OB ES IHN NOCH GIBT. ANSONSTEN BESCHRÄNKEN SIE DIE BETREUUNG EINES C-KUNDEN AUF TELEFON, E-MAIL, MAILING ODER FAX.

Und wenn die Kunden dann zum Wettbewerber gehen? Dann wünschen Sie Ihrem Wettbewerber damit viel Erfolg! Das sind die Kunden, die Sie Ihrem Wettbewerber gönnen sollten! Sie trauen Ihren Augen nicht bei dem, was Sie gerade gelesen haben?

Dann lassen Sie es mich mit dem folgenden Beispiel verdeutlichen:

Wissen Sie, wie man in Afrika einen Affen fängt? Es gibt die so genannte Affenfaust. Man sucht sich einen hohlen Baumstamm oder ein hohles Astloch. Man sucht sich einen Gegenstand, vielleicht einen Stein, der gerade eben in dieses Astloch hineinpasst. Wenn der Affe Sie beobachtet, schieben Sie diesen Gegenstand in das Astloch hinein. Sie treten zur Seite. Der Affe kommt, neugierig wie ein Mensch, zu diesem Astloch. Er greift hinein und bekommt den Gegenstand zu fassen. Mit dem Gegenstand in der Hand ist es nicht mehr möglich, die Faust aus dem Astloch herauszuziehen. Nun kommen die Menschen und werfen ein Netz über den Affen. Der Affe sieht die Menschen kommen. Er steht dort. Er kreischt. Er zappelt. Aber er lässt nicht los. Er könnte ganz einfach fliehen, doch er tut es nicht!

Viele Unternehmen, viele Vertriebsorganisationen und viele Verkäufer werden von ihrem Markt regelrecht erdrückt, bloß weil sie ihre C-Kunden nicht loslassen! Ein Gedanke, über den es sich lohnt, einmal nachzudenken.

Beispiel:

Ein schönes Beispiel für das C-Kunden-Management hat die Firma L'Oreal in Deutschland gebracht. L'Oreal hat mit der Marke Kerastase Friseure in Deutschland beliefert. Rund 65.000 Friseure gibt es in Deutschland, doch nur der kleinere Teil ist in der Lage, diese exklusiven, hochwertigen und hochpreisigen Haarpflegeartikel aus dem Hause L'Oreal auch wirklich an seine Kunden zu verkaufen. Ein neuer Verkaufsleiter analysierte die Zahlen im Unternehmen. Er stellte fest, dass der Großteil der Kunden nicht rentabel ist. Er führte eine umfangreiche Kundenanalyse durch, bei der jeder Außendienstmitarbeiter 42 Fragen für einen Kunden beantworten musste. 42 Punkte, aufgrund derer das Potenzial des Kunden eingeschätzt wurde.

Nach Auswertung dieser Daten kam L'Oreal zu dem Schluss, den belieferten Kundenkreis auf rund ein Drittel zu reduzieren. Das heißt, zwei Drittel der bisherigen Friseurgeschäfte hatten schlagartig nicht mehr die Möglichkeit, Produkte der Marke Kerastase zu beziehen. Sie können sich vorstellen, dass die Außendienstler sehr verunsichert waren. Viele bangten um ihren Job, weil sie davon ausgegangen sind, dass mit 2.000 Kunden deutschlandweit nicht mehr alle Außendienstler benötigt werden. Doch das war nicht die Absicht der Vertriebsleitung. Diese wollte, dass mit den richtigen Kunden intensiv gearbeitet wird, um dort entsprechende Vertriebserfolge zu generieren. Die Vertriebserfolge ließen nicht lange auf sich warten. Der Friseurmarkt ist aktuell rückläufig, doch Kerastase wächst gegen den Markt nennenswert. Die Kunden, die nach dieser "Bereinigung" übrig geblieben sind, fühlen sich besser betreut. Sie engagieren sich stärker für die Marke und haben mehr Freude und mehr Erfolg beim Verkauf. Dem Endkunden wird übrigens (im Internet) die Möglichkeit geboten, gezielt Kerastase-Salons in seiner Umgebung aufzufinden.

Fazit: Dies ist ein Unternehmen, das C-Kunden fallen gelassen hat, um mit seinen A- und B-Kunden zu wachsen.