Den Elfenbeinturm verlassen und den Blick weiten - Agil, kreativ, innovativ: Design Thinking statt Groupthink

vom: 04.09.18

Die Herausforderung des Wissens- und Informationszeitalters besteht darin, möglichst viele Disziplinen immer wieder neu zu kombinieren, um den höchstmöglichen Nutzen aus den verschiedenen Wissensgebieten und ihren Synergien ziehen zu können. Das erfordert die Bereitschaft, sich immer wieder zu öffnen und durch neue Impulse von außen inspirieren zu lassen - ob als einzelner Experte oder als Gruppe.

Raus aus dem Elfenbeinturm

In  unserer  globalen  und  vernetzten  Welt  haben  wir  ununterbrochen  mit  unzähligen  Informationen  und  einer  Menge  an  Wissen  zu  tun,  die  vom  Einzelnen  oft  weder  zu  überschauen  noch  zu  bewältigen  sind.  Genauso  schnell  wie  neues  Wissen  entsteht,  veraltet  das  vorhandene.  Je  spezialisierter  es  ist  und  je  kleiner  der  Fachbereich,  umso  schneller  ist  es  überholt.  Die  Halbwertszeit  des  Wissens  in  technologiebezogenen  Bereichen  liegt  gerade  einmal  bei  zwei  bis  drei  Jahren,  bei  EDV-Fachwissen  spricht  man  sogar  von  nur  einem  Jahr.  Wer  in  seinem  Elfenbeinturm  lebt  und  sich  nicht  austauscht,  läuft  Gefahr,  wichtige  Trends  zu  übersehen.  

Expertenwissen vs. Innovation

Manchen Experten fällt es nicht so leicht, sich einzugestehen, dass sie nicht alle Informationen haben, um gute Lösungen zu finden. Gerade dieser Schritt wird oft als Zeitverschwendung betrachtet. Möglicherweise würde man Informationen erhalten, die das eigene Weltbild auf den Kopf stellen. Im schlimmsten Fall müsste man den Innovationsprozess in eine ganz andere Richtung lenken als ursprünglich geplant. Um das zu vermeiden, stützt man sich lieber auf Annahmen. Dabei würde es sich lohnen, die eigene Realität regelmäßig infrage zu stellen. Indem wir uns neugierig öffnen, können wir unseren Horizont deutlich erweitern. Wichtig in diesem Zusammenhang: Patente beruhen auf Expertenwissen, Innovationen auf Kooperation. Während Erfindungen meist von Einzelpersonen gemacht werden, ist Innovation die breite Durchsetzung einer Neuerung am Markt, die nur durch das Zusammenspiel verschiedener Experten möglich wird. Hierarchische Strukturen, ergebnisorientierte Karrierepfade, konkurrierende Zielvereinbarungen und der Kampf um Budgets oder Leistungszulagen laden dazu ein, sich abzugrenzen und sich auf sich selbst zu konzentrieren. In einer vernetzten Welt ist es nicht nur sinnlos, die Dinge getrennt voneinander zu betrachten, es führt auch zu groben Fehlern und Misserfolgen. Die neuen Werte heißen deshalb Wissen teilen, Vielfalt, sich gegenseitig bereichern und befruchten, doch vor allem Bescheidenheit und Wertschätzung: die Bescheidenheit, zu erkennen, dass Expertenwissen alleine wenig nutzt, und die Wertschätzung, dass selbst ungewöhnliche Kooperationspartner etwas dazu beitragen können, selbst besser zu werden und die eigenen Ziele zu erreichen.

Komplex vs. kompliziert

In  vielen  Bereichen  gehört  das  Lösen  komplexer  Aufgaben  zum  alltäglichen  Job.  Komplex  ist  mehr  als  kompliziert.  Komplizierte  Aufgaben  sind  mit  mehr  Expertenwissen  zu  lösen.  Komplexe  Aufgaben  zeichnen  sich  durch  unterschiedliche  Einflussgrößen,  hohe  Dynamik  und  undurchschaubare  Zusammenhänge  aus.  Sie  zu  lösen  stellt  hohe  Anforderungen  hinsichtlich  Informationen  und  Bewertungen,  denen  eine  Einzelperson  aufgrund  ihres  beschränkten  Horizonts  nicht  gerecht  werden  kann.  Fortschrittliche  Unternehmen  reagieren  darauf  mit  Projektarbeit,  Matrixstrukturen  und  mehr  Selbstorganisation,  damit  Menschen  unabhängig  von  Abteilung  und  Hierarchie  zusammenarbeiten  und  so  gemeinsam  Ziele  erreichen.  Hinzu  kommt  ein  neuer  Blick  auf  Kunden,  die  zu  Partnern  werden  und  mitgestalten  sollen  sowie  ein  internationales  Umfeld,  in  dem  wir  laufend  in  Kontakt  mit  anderen  Kulturen  sind.

Den Blick weiten

Das  alles  hilft  jedoch  nur  wenig,  wenn  wir  nach  wie  vor  in  alten  Strukturen  und  Denkweisen  gefangen  sind.  Solange  wir  uns  nicht  bewusst  damit  auseinandersetzen,  sind  wir  nicht  sehr  gut  darin,  mehrere  Perspektiven  gleichzeitig  im  Blick  zu  haben.  Für  unser  Gehirn  ist  es  einfach  effizienter,  in  Schwarz  und  Weiß  zu  denken.  Entweder  sich  durchsetzen  und  die  Interessen  der  anderen  hinten  anstellen  oder  –  wenn  das  nicht  geht  –  sich  unterwerfen,  Dienst  nach  Vorschrift,  ohne  noch  etwas  zu  hinterfragen  oder  aus  eigener  Initiative  beizutragen.  Ein  automatischer  Prozess,  der  scheinbar  Zeit  und  Energie  spart,  uns  aber  daran  hindert,  unseren  Kooperationsraum  der  sowohl-als-auch-Lösungen  zu  nutzen.  Um  den  Blick  zu  weiten  und  beide  Positionen  gleichzeitig  im  Auge  zu  behalten,  müssen  wir  weich  und  entspannt  bleiben.  Das  ist  auch  ganz  leicht  auszuprobieren.  Nehmen  wir  uns  einen  Punkt  in  unserem  Blickfeld  und  richten  wir  unseren  Blick  darauf.  Sofort  fokussiert  sich  unser  Blick  und  wird  starr.  Versuchen  wir  zwei  weit  auseinanderliegende  Punkte  gleichzeitig  im  Blick  zu  halten,  ohne  den  Kopf  oder  die  Augen  zu  bewegen,  gelingt  das  nur,  wenn  wir  uns  entspannen  und  den  Blick  weicher  werden  lassen.  Das  ist  übrigens  eine  sehr  schnelle  und  wirksame  Entspannungsübung  für  alle,  die  viel  am  Bildschirm  arbeiten  oder  am  Handy  zugange  sind.  Der  ko-zentrierte  Blick  weitet  das  Sichtfeld  im  Gegensatz  zum  konzentrierten  Blick,  der  das  Sichtfeld  verengt.  Dass  der  ko-  oder  multi-zentrierte  Blick  gerade  auch  in  der  Gruppe  eine  Herausforderung  sein  kann,  zeigt  das  Phänomen  Groupthink. 

Groupthink: Exzellente vs. katastrophale Entscheidungen

Die  meisten  Menschen  haben  das  natürliche  Bedürfnis,  zu  einer  sozialen  Gemeinschaft  dazuzugehören.  Sobald  wir  das  geschafft  haben  und  uns  mit  der  Gruppe  identifizieren,  strengen  wir  uns  an,  die  Zugehörigkeit  zu  erhalten.  Gleichzeitig  sind  wir  weniger  offen  für  anderen  Gruppen,  tendieren  dazu,  uns  stärker  abzugrenzen.  Es  besteht  sogar  die  Möglichkeit,  dass  wir  so  eng  zusammenwachsen,  dass  wir  für  viele  Impulse,  die  die  Umwelt  bietet,  nicht  mehr  offen  sind.  Uns  geht  damit  wertvolle  Inspiration  verloren.  Das  Phänomen,  dass  wir  in  einem  Meeting  etwas  sagen  wollen,  uns  dann  aber  dagegen  entscheiden,  weil  wir  das,  was  die  Gruppe  geleistet  hat  und  wofür  sie  steht,  nicht  infrage  stellen  wollen,  wurde  1972  von  dem  Psychologen  Irving  Janis  als  „Groupthink“  bezeichnet.  Er  untersuchte,  warum  Teams  manchmal  exzellente  und  gleich  danach  katastrophale  Entscheidungen  treffen.  Der  Grund  für  die  schlechten  Entscheidungen  sei  der  Mangel  an  Konflikten  oder  abweichenden  Sichtweisen.  Wenn  niemand  sie  zur  Sprache  bringe,  würden  sie  nicht  diskutiert,  wodurch  die  Alternativen  auch  nicht  vollständig  analysiert  werden  könnten.  Das  führe  dazu,  dass  Entscheidungen  getroffen  würden  ohne  ausreichende  Informationen.  Ein  trauriges  Beispiel  für  Groupthink  in  Aktion  ist  das  Challenger  Space-Shuttle  Unglück  im  Januar  1986.  Den  Ingenieuren  war  bereits  Monate  vor  dem  Start  bekannt,  dass  es  fehlerhafte  Teile  gab.  Da  man  auf  keinen  Fall  negative  Presse  oder  unnötigen  Aufschub  verursachen  wollte,  trieben  alle  den  Start  trotz  der  Risiken  voran.  73  Sekunden  nach  dem  Start  zerbrach  die  Raumfähre,  dabei  starben  alle  sieben  Astronauten.  Zum  Glück  kostet  der  Groupthink  nicht  immer  Menschenleben.  Allzu  oft  verhindert  er  jedoch  einen  guten  Entscheidungs-  und  Lösungsprozess  und  vor  allem  Innovation  und  Wachstum.  

Starre Gruppengrenzen durchlässig gestalten

Dabei  kann  es  eigentlich  nie  genug  Intelligenz  und  Erfahrung  geben,  entsprechend  brauchen  wir  gegenseitige  Inspiration.  Und  damit  wir  diese  überspringen  können,  müssen  wir  unsere  starren  Ich-  oder  Gruppengrenzen  durchlässig  gestalten  –  eher  im  Sinne  einer  Membran,  als  einer  harten  Schale.  Das  widerspricht  aber  dem  bisherigen  WIR-Verständnis.  Teamgeist  bedeutet  für  uns,  in  erster  Linie  fest  zusammenzuhalten  und  wird  vor  allem  dadurch  gestärkt,  indem  sich  das  Team  von  anderen  abgrenzt.  Abweichler  stören  das  Teamgefüge  und  Neuhinzukommende  haben  sich  gefälligst  nahtlos  einzufügen.  Mit  der  Bereitschaft,  dieses  Denken  hinter  sich  zu  lassen  und  sich  der  Vielfalt  von  Ideen  und  Sichtweisen  zu  öffnen,  steht  und  fällt  der  Erfolg  von  echter  Innovation.  Das  neue  WIR-Verständnis  muss  deshalb  deutlich  weiter  gehen:  über  Ego-,  Team-,  Abteilungs-  und  Unternehmensgrenzen  hinaus.

Herausragende Innovationen durch Design Thinking

Design Thinking ist nicht nur eine kreative Methode, sondern eine Denkhaltung, die es sowohl ermöglicht, Probleme kreativ zu lösen  als  auch  zukunfts-  und  kundenorientierte  Konzepte  zu  entwickeln.  Sie  wurde  von  David  Kelley,  Terry  Winograd  und  Larry  Leifer  von  der  Standford  University  entwickelt  und  wird  mittlerweile  nicht  nur  in  großen  Unternehmen  genutzt,  um  neue  Lösungen  und  Produkte  zu  entwickeln,  sondern  beschert  auch    dem  Mittelstand,  der  öffentlichen  Verwaltung,  Dienstleistungsunternehmen  und  dem 
Handwerk  mehr  Innovation  und  Kundenorientierung.  Der  Erfolg  ist  im  Wesentlichen  darauf  zurückzuführen,  dass  mehr  Menschen  und  Perspektiven  einbezogen  werden  als  in  einem  üblichen  Problemlösungs-  oder  Innovationsprozess.  Wie  wir  bereits  beschrieben  haben,  finden  Entwicklung  und  Innovation  häufig  im  Elfenbeinturm  durch  sogenannte  Expertenteams  statt.  Sie  alle  laufen  Gefahr,  nach  Lösungen  für  Probleme  zu  suchen,  die  sie  nicht  komplett  durchdrungen  haben.  Häufig  werden  die  Überlegungen  von  technologischer  Machbarkeit  und  Wirtschaftlichkeit  getrieben.