Mittels Selling-Plan die beste Vertriebsstrategie finden

vom: 20.04.16

Am Anfang fast jeden Unternehmens steht ein Businessplan, der in Zahlen widerspiegelt wie die Firma Ihre Zukunft im jeweiligen Markt sieht. Dieses Gerüst ist aus ökonomischer Sicht absolut notwendig und basiert auf einer generellen Strategie der Geschäftsleitung.

Daraus abgeleitet ergibt sich eine Vertriebsstrategie. Sie definiert Verkaufsziele und gibt dem Vertriebsteam Richtlinien und Handlungsleitlinien an die Hand. Sie ist aber nicht konkret genug um im Tagesgeschäft den Verkäufern die einzelnen Schritte zum Erreichen der Ziele zu liefern. Daher hängt der Erfolg letztlich viel zu oft vom Zufall ab und niemand kann konkret sagen warum das Verkaufsziel erreicht wurde oder eben nicht.

        

(Bildquelle: fotolia.com)

 

Wie sollen die Umsatzziele erreicht werden?

Zwar existieren Umsatzpläne (Sales-Plan), abgeleitet aus dem Businessplan und der Vertriebsstrategie. Aber noch weiß niemand wie die darin festgelegten Ergebnisse genau zu erreichen sein sollen. Momentan bestehen die Ziele noch aus Zahlen: Umsätze, Deckungsbeiträge pro Produkt und so weiter. Um die Aktivitäten der Abteilungen Produktion, Marketing, Vertrieb und Service in eine sinnvolle Gesamtstruktur zu bringen und dafür zu sorgen, dass sie sich gegenseitig ergänzen benötigen wir einen Selling-Plan.

 

Von der Strategie zum konkreten Plan

Die Vertriebschefs wissen in der Regel ganz gut wie sie ihren Job zu erledigen haben und wie sie ihr Team dazu bringen, die Vision des Unternehmens umzusetzen. Ob die Umsatzziele vom Vertrieb aber auch tatsächlich erreicht werden hängt in ganz entscheidendem Maße davon ab wie viel Unterstützung der Vertrieb aus anderen Abteilungen erhält. Deren Know-How und Erfahrungen müssen genutzt werden um daraus ein operatives Vorgehen im Vertrieb zu entwickeln. Ein Beispiel soll dies anschaulich machen.

 

Vertriebsziel und Umsetzungsplan – Ein Fallbeispiel

Die Strategie in unserem Fallbeispiel lautet: Marktdurchdringung und Kundenbindung durch Konzentration auf das Systemgeschäft“. Konkretes Ertragsziel sollen 10 Mio. Euro sein. Nun stellen sich beispielhaft folgende Fragen:

  • Wo liegt üblicherweise das Auftragsvolumen im Systemgeschäft?
  •  Wie viele Abschlüsse brauchen wir also um unser Ertragsziel zu erreichen?
  •  Welche Zahl an Kundenkontakten ist dazu nötig?
  •  Wer sind unsere Zielkunden in diesem Fall?
  •  Wie groß ist diese potentielle Kundengruppe und wo ist sie zu finden?
  •  Wie genau wollen wir diese Kunden ansprechen?

Die Antworten auf diese Fragen helfen uns den Selling Plan und damit den Verkaufsprozess zu entwickeln. Der Selling Plan wiederum muss auch im Vertriebscontrolling und in der Verkäufersteuerung abgebildet werden. Damit das in messbarer Form geschieht müssen KPIs (Key Performance Indicators), also Kennzahlen entwickelt werden die es ermöglichen die Verkaufsmaßnahmen zu bewerten. Damit kann man bei Reviews schnell erkennen welche Maßnahmen nicht zielführend sind und gegebenenfalls den Selling Plan anpassen.

Damit bewegen wir uns auch im Zyklus des Vertriebsmanagementprozesses mit den Managementmethoden:

  • Planen: SWOT-Analyse, Balanced Scorecard...
  •  Umsetzen: Zielkunden-Strategie, Maßnahmenpläne, Meilensteine...
  •  Controllen: KPIs, Forecast-Modelle, Sales Funnel...

Die zu erreichenden Ziele lassen sich analog zum Vorgehen bei der Balanced Scorecard in vier Bereiche aufteilen:

  •  Betriebswirtschaftliche Ziele: Absatzvolumen, Umsatz, Deckungsbeiträge, Margen...
  •  Markt- und Kundenziele: Zielregionen, Zielbranchen, Zielanwendungen, Zielkunden...
  • Prozessziele: Kundenkontakte bei Neukunden/ Wettbewerberkunden, Hitrate der Angebote...
  •  Mitarbeiterziele: Vertriebsmitarbeiter rekrutieren, qualifizieren, motivieren...

 

Der grundsätzliche Aufbau eines Selling-Plans

Jeder Selling-Plan hat eine Struktur die der folgenden ähnelt und an die jeweiligen Gegebenheiten in der Vertriebsorganisation angepasst wird:

  • Planungsbrief der Geschäftsleitung
  • Analyse der vergangenen Verkaufsentwicklung und des künftigen Potentials
  • Ziele und Maßnahmen (eingeteilt in Meilensteine), strukturiert anhand der Balanced Scorecard
  • Spezielle Zielkundenpläne
  •  Gestaltung des „Vertriebs-Cockpits“ mittels KPIs
  • Perspektive für die strategischen Kernaktivitäten für die kommenden 3 Jahre

 

Die Planung des Selling-Plans

Auch ein Plan will geplant sein. Jetzt werden stufenweise alle Beteiligten eingebunden, von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebler. Anschließend wird der Plan mit den unterstützenden Abteilungen wie Marketing, Service, Produktion und Personal abgestimmt. Dadurch wird der Plan besser an die jeweilige Organisation angepasst und die Motivation gefördert indem alle an der Erstellung teilhaben.

Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses (Kreislauf):

Planungsbrief der Geschäftsleitung >>> Businessplan des Bereichsleiters    >>> Selling-Plan des Vertriebsleiters mit Planungsauftrag an seine Mitarbeiter >>> Selling-Plan des Mitarbeiters inkl. Planung spezieller Zielkunden >>> Abstimmung der Selling-Pläne mit den übrigen Abteilungen >>> regelmäßige Reviews und Anpassungen der Selling-Pläne

 

Schlussfolgerungen und Erfahrungen aus der Praxis

Der Selling-Plan verbessert die strategischen Planungsmöglichkeiten eines Unternehmens indem er Licht ins Dunkel bringt, welches zwischen dem ausgearbeiteten Businessplan und den täglichen operativen Vertriebstätigkeiten herrscht. Die Unternehmensstrategie wird umgesetzt in einen konkreten Verkaufsprozess. Weg von einer rückblickenden Bewertung der Verkaufsergebnisse führt er zu einer vorausschauenden Planung der dazugehörigen Prozesse und erhöht die Reaktionsschnelligkeit einer Organisation. Auch für die Verkaufsleiter verbessert er die Planbarkeit ihrer Aktionen indem er ihnen Kennzahlen an die Hand gibt, die ihnen die Steuerung und den effizienten Einsatz ihrer Vertriebsmitarbeiter erleichtern.

 

Was bedeutet der Selling-Plan am Ende für die Vertriebler?

Dem Verkäufer hilft der Selling-Plan den Zweck der Maßnahmen zu verstehen mit denen er beauftragt wird. Er ist nicht mehr nur eifriger Verkäufer sondern wird viel mehr zu einem strategisch handelnden Gebiets- oder Kundengruppen-Manager. Seine Verkaufstätigkeiten werden strukturierter und mehr von den strategischen Zielen geleitet als von seiner intuitiven Einschätzung. In aller Regel führt dies auch zu deutlich besseren Verkaufsstatistiken. Zudem fördert die Ausarbeitung und Durchsetzung eines Selling-Plans die Kommunikation und das Verständnis zwischen den Verkäufern und den unterstützenden Abteilungen – was wiederum dazu führt, dass allen das Gefühl vermittelt wird auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.