Artikelserie Vertriebsstrategien, Teil 15: Das Vertriebscontrolling

vom: 09.04.07

Controlling darf man nicht mit Kontrolle verwechseln: Hier geht es um Steuerung.  Und darum, mit Zahlen, Daten, Fakten genau zu wissen, wo die Kosten liegen, wie hoch sie sind und welche Erträge wir aus welchen Produkten und mit welchen Kunden erzielen.

Sind diese Zusammenhänge jederzeit transparent, können wir bei unverhofften Ereignissen schnell reagieren, unerwünschte Entwicklungen frühzeitig erkennen und behutsam, aber planvoll gegensteuern.

Nur wer die Zahlen seiner Kunden kennt, kann sich am Kundenwert orientieren und den Vertrieb steuern: Es ist ungleich wirtschaftlicher, sich auf die Kunden zu konzentrieren, die einen hohen Ertrag bringen als alle gleich zu behandeln.

Wissen die Beteiligten im Vertrieb, was die Akquisition eines Neukunden (einschließlich der nicht erfolgreichen Besuche bei Nicht-Käufern) kostet? Man sieht dann sofort, wie lohnend eine gute Vorbereitung ist.

Einfach irgendwelche aus dem Branchenbuch abgeschriebene Adressen abfahren, ist phantasielos und teuer.

Wissen wir, was ein Besuch beim Bestandskunden kostet? Weder der Handelsvertreter noch der Betrieb haben ein Interesse daran, Geld und Zeit zu verschenken. Überlassen Sie die umsatzschwachen Kunden lieber der Konkurrenz und konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die Ertrag bei vergleichsweise geringen Kosten bringen. Die Lebenserfahrung (das "Pareto-Prinzip") sagt, dass 20% der Kunden 80% des Ertrags bringen. Diese 20% sind es, die unsere besondere Aufmerksamkeit verdient haben.

Und um die einen von den anderen zu unterscheiden, brauchen wir Vertriebscontrolling.

Übrigens teilt sich erfahrungsgemäß auch der 80%-Anteil wieder "nach Pareto" auf - damit hätten wir dann recht einfach unsere zweitwichtigste Kategorie. Dann machen wir also mit zusammen 36% der Kunden 96 % des Ertrages.

Würden wir alle Kunden gleich behandeln, gingen fast zwei Drittel unserer vertrieblichen Aufmerksamkeit für 4% Ertrag drauf. Hand aufs Herz: Klingt das vernünftig?

Wir müssen also den Wert unserer Kunden erkennen und unsere vertrieblichen Aktivitäten gezielt steuern. Wie man das macht? Mit einem guten Kunden-Informationssystem (KIS), das sich die Zahlen aus der Buchhaltung holt und entsprechende Auswertungen erstellt.

Mit einem Berichtswesen für Außen- und Innendienst, das mehr enthält als das Kontaktdatum und lapidare Stichworte. Und das - leider nicht selbstverständlich - mit dem KIS verknüpft ist und dessen Daten in die Kundenwert-Auswertungen einbezogen werden. Mit klarer Führung und ausgeprägter Motivation der Vertriebsmitarbeiter und einem aktiven Empfehlungsmanagement und attraktiven Incentives für Kunden.

Und vor allem mit einem wachen Blick des Controllers, der immer wieder die Zahlen analysiert und Veränderungen hinterfragt. Das kann man lernen und üben. Und so wird er zunehmend auf der Suche nach den Perlen im Kundenstamm den Vertrieblern die Hinweise übermitteln, wie und wo sie mit relativ wenig Aufwand viel Ertrag erzielen können.

Zum beiderseitigen Nutzen: Denn vom Erfolg des Vertriebs lebt das ganze Geschäft.

Und nichts motiviert besser als der Erfolg!

--> Zum 16. Teil der Artikelserie: Die Umsetzung des Vertriebskonzepts

--> Zum 1. Teil der Artikelserie: Systematisch vorgehen