Moderne Vergütung im Verkauf: 10 Bausteine

vom: 29.09.09

Variable Vergütung im Verkauf hat Tradition. Über 90% aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland werden variabel vergütet. Dabei liegt der durchschnittliche variable Einkommensanteil bei knapp 30%. Mehr als die Hälfte aller Vertriebsmitarbeiter wird allerdings noch nach veralteten Vergütungsansätzen entlohnt, die die eigentlichen Interessen des Unternehmens vernachlässigen.

Moderne Vergütungssysteme lassen sich im Wesentlichen durch 10 wichtige Bausteine kennzeichnen:

  1. Zielprämien statt Provisionen: Die „klassische“ Vergütung über Provisionen pflegt „langweilige“ Vergütungsmuster, die Sattheitsverhalten im Verkauf fördern. Da die Provisionen meist bereits die erste Einheit Umsatz, Deckungsbeitrag etc. vergüten, wird die ehemalige Aufbauleistung des Mitarbeiters jährlich immer wieder aufs Neue vergütet. 90% der Provision verpuffen für die Standard- oder Basisleistung, nur 10% bleiben übrig, um eine anspruchsvolle Leistung (die Leistungssteigerung) zu vergüten. Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter nicht mehr wirklich. Moderne Vergütungssysteme haben einen völlig anderen Zuschnitt: Sie konzentrieren sich auf den eigentlichen Leistungsbereich, der im aktuellen Jahr in Frage steht und vergeuden die Mittel nicht für Vergangenheitsleistungen. Durch Konzentration der Mittel auf den tatsächlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters laufen die Vergütungskurven steil. Leistungsorientierte Vergütung wird dadurch „spannend“. Solche Vergütungsinstrumente heißen „Zielprämien“ und bewirken, dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter wieder lohnt.
  2. Variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument: Das Instrument der modernen Vergütung heißt also „Zielprämie“. Die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst werden in Ziele eingebunden, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Dies soll sicherstellen, dass nicht nur ein paar Führungskräfte die Sicherstellung der Unternehmensziele verfolgen, sondern alle Mitarbeiter im Vertrieb. Die Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele erhöht sich dramatisch. Eine Untersuchung hat ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Umsatzrenditen erwirtschaften. Die Umsatzrendite lag im Schnitt um 49% über der der Unternehmen, die diese Methoden nicht anwenden. Dies liegt vor allem daran, dass die Qualität der Mitarbeiter-Führung in zielorientierten Vergütungssystemen steigt. Die Mitarbeiter wissen genau, was von ihnen erwartet wird, Leistungen werden klar definiert. Die Mitarbeiter sind eingebunden in eindeutig definierte Ziele.
  3. Vergütung mehrerer Komponenten: Moderne Vergütung begnügt sich nicht mit der Vergütung nur eines oder zweier Leistungskriterien (Umsatz, Deckungsbeitrag etc.), sondern bindet den Mitarbeiter in die Sicherstellung unterschiedlichster Ziele ein. Dabei geht es um die Forcierung bestimmter Kundenkreise, die Förderung strategisch wichtiger Produkte, um die Verbesserung der Kundenstrukturen etc. So wird die Mitarbeiter-Führung und –Vergütung viel differenzierter und entspricht der Tatsache, dass Unternehmen immer mehrere Ziele zugleich verfolgen: Kurzfristige (operative) Ziele, mittelfristige Ziele und langfristige (strategische) Ziele.
  4. Strategische Ziele: „Gut gemachte“ Vergütungssysteme binden die Mitarbeiter natürlich auch in die Sicherstellung langfristiger Unternehmensziele ein (z.B. Aufbau neuer Marktsegmente). Vergütungskonzepte, die sich ausschließlich auf operationale, kurzfristige Aspekte konzentrieren, können als „out“ gewertet werden.
  5. Deckungsbeitrag statt Umsatz: Die moderne Vertriebsvergütung gibt der Entlohnung von Deckungsbeiträgen einen hohen Stellenwert. Unternehmensgewinne werden bereits „an der Front“ abgesichert. Vergütungssysteme im Verkauf haben sich längst darauf eingestellt, dass die Mitarbeiter in die Sicherstellung des Unternehmensgewinns eingebunden werden müssen. Zeitgemäße Vergütungssysteme schaffen auf diese Weise Durchgängigkeit: Die Mitarbeiter „an der Front“ werden in die Ertragssicherstellung eingebunden.
  6. Integration der Innendienstmitarbeiter: Moderne Vergütung im Verkauf ist ganzheitlich und integriert Innendienstmitarbeiter, Produktmanager, Service, Führungskräfte und weitere Funktionsträger in die leistungsorientierte Vergütung. Die Leistungskriterien, die vergütet werden, sind aufeinander abgestimmt und stützen sich gegenseitig. So wird sichergestellt, dass möglichst alle Mitarbeiter in das Unternehmensinteresse eingebunden sind.
  7. Spürbare, aber überschaubare variable Einkommensanteile: Wenn variable Vergütung die Mitarbeiter steuern und motivieren soll, ist es notwendig, die variablen Anteile nennenswert zu gestalten. Mit „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewirken. Während im Außendienst heute ein variabler Einkommensanteil von knapp 30% üblich ist, werden im Innendienst nicht selten bis zu 15% des Einkommens variabilisiert. Einerseits wird für spürbare variable Einkommensanteile plädiert, andererseits setzen Arbeitsgerichte hier klare Grenzen: Variable Einkommensanteile, die mehr als 30% vom Gesamteinkommen des Mitarbeiters betragen, werden tendenziell als unzumutbar für den Mitarbeiter betrachtet und führten in der Vergangenheit bereits zu Schadensersatzansprüchen des Mitarbeiters gegenüber seinem Arbeitgeber. Darüber hinaus besteht folgendes Problem: Fest angestellten Reisenden, die mit einem hohen variablen Einkommensanteil vergütet werden, kann der Ausgleichsanspruch gemäß Handelsvertreterrecht (§ 89b HGB) zuerkannt werden. Ergo: Moderne Vergütung ist zwar „spannend“ für den Mitarbeiter, Mehrleistung lohnt sich viel mehr als in der klassischen variablen Vergütung. Diese Lösung kann und darf aber nicht dadurch erreicht werden, dass einfach die variablen Einkommensanteile aufgebläht werden. Vielmehr sollten arbeitsrechtlich vertretbare variable Einkommensanteile eingerichtet werden, und zwar in Kombination mit ausgesprochen „spannend“ gestalteten Zielprämien. So kann die Kurve der Gesamtvergütung bei einem 30%igen variablen Einkommensanteil steiler verlaufen als bei einem 50%igen oder 60%igen variablem Einkommensanteil, der mit klassischen Provisionen ausgestattet ist.
  8. Gerechte Vergütung: Klassische Provisionen führen meist zu erheblichen Ungerechtigkeiten: Mitarbeiter in potenzialschwachen Gebieten werden durch das Vergütungssystem benachteiligt, Mitarbeiter in potenzialstarken Gebieten werden bevorzugt. Moderne Entlohnungssysteme vergüten Leistung und nicht Zufälligkeiten, indem gleiche Zielprämien in Gebieten mit unterschiedlichen Potenzialen verdient werden können.
  9. Vergütung auch mit „weichen“ Komponenten: Moderne Vergütungssysteme weisen heute in aller Regel auch „weiche“ Vergütungskomponenten auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich um Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in die variable Vergütung einbezogen werden. Der Sinn dieser „weichen“ Komponenten ist, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu fördern, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er es heute ist. Dabei kommt es darauf an, die Mitarbeiter-Beurteilungskriterien so konkret wie möglich zu fassen, um eine Beurteilung nach „Nasenfaktor“ zu verhindern. Die Beurteilung des Mitarbeiters muss also an einigen, wenigen Know-How- und Verhaltens-Kriterien festmachen, die so konkret definiert sind, dass eine Interpretations-Notwendigkeit nicht mehr besteht.
  10. Flexibilität: Neue Vergütungssysteme weisen ein hohes Maß an Flexibilität auf: Zukünftige Änderungen der Märkte oder neue Strukturen und Prioritäten des Unternehmens lassen sich in das neue Vergütungssystem einbauen, ohne Verträge bzw. Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen.

„Gut gemachte“ Vergütungskonzepte machen sich bezahlt. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Entwicklung des neuen Vergütungssystems einzubinden und sie ein „gutes Stück“ des Weges mitzunehmen. Ängste und Misstrauen sollen dadurch abgebaut werden. Ein einvernehmliches Vorgehen ist ein wichtiger Erfolgsgarant. Ebenso sollte darauf geachtet werden, die Betriebsräte zeitig die Entwicklung des neuen Vergütungssystems zu integrieren.

Die Umstellung auf ein aktuelles Vergütungsmodell mit Deckungsbeiträgen und Zielprämien unter Einbindung verschiedener Funktionsbereiche bringt in aller Regel spürbare Ertragsverbesserungen mit sich, die die Umsatzrentabilität in der Größenordnung von 30% bis 50% anheben. Diese sehr positiven Ergebnisse werden erreicht durch die systemische Wirkung hinsichtlich Motivation und durch die differenzierte Steuerung der Mitarbeiter.